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产品研 发在研发管理上困难重重

2011-04-18

缺乏明 确和前瞻性的研发规划

研发战 略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公司 对产品机遇的战略性认识,包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产 品的开发计划四个层次。

国内企 业一般会有一个远大的产品发展目标,也制定 具体的产品开发计划,但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明 确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划,产品开 发就失去了路线图,产品开 发人员就会无章可循,他们会 在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下,定义和开发产品。其结果是,各个产品相互拼凑,不能形 成一条一体化的产品线。而企业 由于不能按恰当顺序开发并投放新产品,往往错失良机,在恼怒的心态下,于是企 图样样都一下子做出来,结果摊子铺得太大,而发现 自己不具备充足的资源。

跨部门协作困难

产品开 发是一项综合性的活动,几乎需 要企业所有的职能都参与进去。也正是 在各职能参与到产品开发过程中,带来了 部门协作和协调困难的种种问题,这些问 题几乎出现在所有的国内企业,不管他 们在组织方式上是采用项目结构、职能结 构还是矩阵结构。

首先,各部门 对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技 术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了,制造部 门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定,而市场 部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门 在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者,产品开 发被认为只是研发部门的事,其它部 门只是义务配合一下,这与产 品开发活动的本质就相差太远了。

其次,在项目 运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多 数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是,真正有责有权、运作高 效的项目组少之又少。更多的情况是,项目经 理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员,而不是领导者,项目组 并不是真正的跨部门小组,职能部 门所拥有的权利和责任比开发组多,责任的划分模糊。一旦出了问题,部门之 间就相互抱怨及推诿责任。

另外,跨部门 协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公 司习惯于做事情各自为政,本位主 义和官僚主义较严重,属于跨部门协作的”土壤”不良。

缺乏有 效结构化的产品开发流程和项目管理,产品质 量管理尤其薄弱

很多公 司制定了产品开发流程,但它们 的流程只是一些功能流程(如硬件开发流程、测试流程)的集合,而缺乏 一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程,这就象 作战时缺乏总体的”作战地图”和”作战方案”,导致项 目组如何开展工作,各部门 如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排,只能到时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性 不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出,加之跨 部门协作的机制又不强,导致产品开发流程在”部门墙”林立的 情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

国内企 业研发流程的另外一个典型问题是,在产品 开发前面的阶段,除了技术部门以外,测试、制造、维护、财务,甚至市 场部门很少参与,导致产 品开发偏重从技术的角度来考虑问题,产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护 性等方面的需求考虑很少,导致产 品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误,甚至要重新设计。

尽管,项目管 理的方法和工具在国内企业已经开始普及,但由于 相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺,项目管 理的有效性也是比较差的。比如:总体进 度计划缺乏完整性,也得不到及时修正。进展情 况得不到及时汇报,因为职 能部门各自制定进度表。计划衔接性差,造成工 作衔接性也很差。

产品质 量管理尤其薄弱。在源头上,产品需 求的定义不准确、不清晰(如客户需求)、不完整(如可靠性需求、可维护性需求);在保证 质量的过程控制上,流程本身不规范、不科学,执行不力;在质量控制活动上,缺乏完整的、明确的 测试计划和技术评审计划,测试方法和手段落后,测试走过场,技术评审流于形式。

不重视 技术积累及平台建设

谈到技术,我们首 先想到的是国内企业缺乏核心技术。确实,绝大多 数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力,普遍没有核心技术。但更为 突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。每一代 产品开发都是对前一代产品的否定,没有继承性,缺乏技术积累,直接影 响了新一代系统的稳定和推向市场的时间。

不仅在 技术上需要积累和共享,元器件、部件、组件也 需要通过标准化、通用化来共享。在这方面,国内企 业的表现显然也是很差的。国内一 家高科技企业在进行器件归一化工作时,发现在 公司各种型号的产品中,100欧姆的电阻竟达12种之多。经过分析,最后归并为4种。

缺乏有 效的研发人员的考评和激励措施

如何对 研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精 细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是,研发部经理就提出:”做起来是可以,但考得不好,反而起反作用,谁来负责?”由于研 发工作的创造性和不确定性,对研发 工作和研发人员的评价确实是比较困难。比如说 要考产品的市场效益,研发人 员会说课题又不是我选的,怎能怪我?再如考 计划完成率和错误率,往往越 难的项目计划完成率越低、错误也越多,而项目 组人员越是辛苦,如果他 们的考核却越低,这不是”鞭打快牛”吗?那谁还 愿意去做高难度而重要的项目。于是,企业对 研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期 和长期之间摇摆,找不到 一个行之有效的考核办法。

在矩阵 结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人 员面对两个或以上的上级,考核关系如何界定,项目考 核和部门考核如何结合,权重如何定,如何对 技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问 题让人难以理出头绪。

绩效考 核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据,带来不公平感,影响研 发人员的积极性。如果再 加上岗位价值不明确、任职资 格划分及评定模糊,那研发 人员的薪酬就确实靠拍脑袋了,于是薪 酬机制引起更多的不满。在这种情况下,项目奖 被一些企业看作是灵丹妙药,可惜项 目奖在带来短期的激励的同时,也带来 了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于 人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说,发展机会、认可、沟通、荣誉等 非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬,但这些 也明显被大量企业忽视了。一个企 业主抱怨研发人员不愿意加班,但他自 己极少与研发人员沟通,研发人 员按时下班有班车,晚上加 班后回家要自己想办法,更不用说免费的夜宵。试想,在这样的环境下,有哪个 研发人员愿意加班?

来自rdeasy

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